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要推动企业革新,有六个要领,而且有先后次序:
第六名:全方位品质管理。毫无疑问,绝佳的品质是当今竞争成功的必要条件。问题是,人人都在这么做(印尼、泰国、阿根廷人等)。绝佳品质是必要条件,却只是运动员进入竞技场的通行证。有些人把所有新的管理理念都归于全品质管理的旗帜之下,他们犯了大错。全品质管理并非一切,而是确保功能无误的产品。了解?对。涵盖一切?不。
第五名:企业再造工程。今天再造工程的倡导者,其信仰之狂热与过去鼓吹品质者足以相提并论。这个理念的确非常重要。大刀阔斧地削减组织层级是一回事(是大事),但是再造工程,也就是将组织各横向功能建立起关联性,并且重新创造出主要的业务程序又是另一回事。正如再造工程方面的大师们所称,再造是深具革命性的。
可是它不是主要的,至少就多数公司进行的再造工程的方式来看,它不是。就像多数的品质计划一样,再造工程主要是把重心放在组织内部的精简工作,换句话说,就是合理化。它虽是当今管理界中另一个兵工厂,但不是全部。
第四名:平衡的知识。以蛮力举重的时代已经过去,现在是头脑时代。这正是当前以知识为基础的新经济的本质。因此,知识的培养几乎是公司的第一要务。
也许只有10%的公司了解这个道理(我的标准够宽松的了),而在这些深明此理的公司中,又只有10%的公司做法没错。它真正的挑战在于,www.feiyu2.com,科技只占5%(比如时兴的跨越各大洲的电子通讯系统),其余95%则是心理学和社会学的范畴。换句话说,一个组织应该乐于分享信息而不光是囤积信息。
第三名:好奇而冒险的企业。全球市场日益拥挤嘈杂,创新已成为无可避免的选择。公司需要有冒险的胃口,需要有大步跃向不可知未来的热情。这表示你得雇用爱冒险的大胆之辈,即使他们让你咬牙切齿,或粗手粗脚地犯下许多错误。这也表示你要有渴望在市上推出令人激奋新产品的热情,即使要使它成功,会让你目前的摇钱树消瘦枯萎。这也表示得学着珍惜失败,尤其是前辈有用的失败经验。这还表示你必须抢在竞争对手之前先把公司拆解,当柴烧掉。
第二名:虚拟公司(Virtual)。它是实实在在的东西,像把大伞,可以将所有人类的新方式收纳伞下,超越时空共同合作。
虚拟公司是我的事业,它从事几十个全球扩张的投资计划,喜欢自夸5年来不曾回到总公司来。它是“大”公司,账上登记资金上亿,实际上的全职员工却寥寥可数。这个观念的重点在于,拥有资源是错的。你需要随时随地立刻得到最好的资源来把工作做好。
企业与管理长久以来都绕着每5年就不得不更换的主题打转,比如控制管理、工作明细、组织图表、总部大楼、组织结构等,还有爬梯般的直线形生涯。但现在不谈永远,即兴之作才是成功的指标。
第一名:授权。我在本书里附了一些人的相片,比如旧金山丽兹·卡尔顿大饭店的清洁主管弗吉尼亚·阿苏埃拉。一位知名的再造工程倡导人对我一位同事说:“他干吗这样做?”
我所以这样做,是因为所有关于如何经营公司的“大话”,其实归根结底都在于这些实际在做事的员工,例如广告撰稿人、电影摄影师、护士、技工、老师,以及旅馆的清洁工。惊讶吧?
这些“平凡人”过去一直都很重要,许多公司的年度报告中总是随口宣称:“他们是本公司最重要的资产。”可是,现在“他们”真的很重要。
层级式组织已成过去,张先生李小姐之类的普通人被要求负起不寻常的责任。这些人可能拿公司薪水,也可能是独立承包商。无论如何,对于以超快步伐拼命前进,执着于高品质的精简组织来说,不管它虚拟与否,硕果仅存的经理人对一线员工信任的坚实程度,将是组织的成败所系。
这并不是说另外5个理念和这一项比起来相形失色。只是我们往往太全神贯注于再造工程、知识管理、全品质管理和虚拟组织,结果对那些实际促成这些工作的人低估忽略,敷衍了事。
回头再来谈弗吉尼亚·阿苏埃拉。麦尔坎·贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹·卡尔顿大饭店,给了她很大的自主权去服务顾客。比如她可以自行决定花钱来解决顾客问题,只要金额不超过2 000美元。虽然丽兹·卡尔顿饭店可能是当今管理艺术数一数二的实践者,还是需要乞灵于弗吉尼亚·阿苏埃拉的心态。我为什么要把她的照片附在书里?因为,我要大声呐喊,她是新经济的明星!